第二个原则是没有完美的个人，只有相对完美的团队。
也就是说任何一个人都不是完美无缺的，我们见过的非常牛的企业家，任正非也好，马云也好，比尔.盖茨也好，他们都不是完人，身上都有很多缺点，这时候，最好的方法不是找一个完人，也找不到一个完人，应该找优点特别突出的人，特别是他的强项非常适合这个岗位的人，可能是公司的一号位，也可能是各部门的一号位，还有可能是一个项目的一号位。
然而，他的弱点怎么办呢？由其他的人一个到两个人来补，这样形成一个最佳团队，这是一个非常棒的模式。其实这些年我一直观察，我发现马云只有两个优势特别突出，其他很多都是劣势，就像王兴说他的一样，我觉得王兴看得还是比较准的：
第一点，就是他的战略洞察，他的战略洞察能力特别强，在我们那个年代，他特别有奇思妙想，特别有前瞻性，这是马老师的第一个优点。
第二个优点就是特别能忽悠，当然忽悠是带引号的，就是能够把自己相信的东西让别人相信，这个是很难的。但是他非常清楚单靠这两点优势是不能造就一个企业的，所以他就不断的靠其他人来补充他的不足，比如说他在创业的两年多就把关明生请过来了，他俩都知道企业文化重要，但是马云不知道怎么落地，关明生就弄了一个价值观考核和业绩考核，价值观占50%，同时他把价值观分成当时的独孤九剑，现在是六脉神剑，价值观可以评价了，这个太厉害了，这就是领导力和管理力互补的案例。
接下来还有一个著名的人物叫曾鸣，他也非常厉害，马老师讲课的时候说我这个人非常能够善想，但是主意太分散、没法干，而曾鸣最大的优势是善理，就形成可操作、可执行的一套东西了，所以马云说我会想他会理，我们加起来就是理想，这个太有说服力了。
我们还有一位合伙人叫蔡崇信，他是律师出身，最大的优势是风险意识特别强，什么事情都想做不成，这就叫律师作风。我们开会的时候特别好玩，如果蔡崇信说这件事情能干，这件事情是绝对能干，如果蔡崇信说这件事情不能干，我们想一想，很多情况下也是可以干的。如果曾鸣说这件事情不能干，这件事情绝对不能干。所以不同的人能够在一起形成一个好的优秀团队，那么这里特别强调的就是价值观要一致，互相的优势互补。
互补的场景大概有这么四个关键场景：
第一个是不管一个公司、一个部门、一个项目，有个司令就是指挥打仗的，政委就是看家护院，就是解决员工关系和内部管理，华为叫狼狈计划。
还有一个叫战略价值，就是CEO加COO，一个人特别有前瞻性，有方向感，另外一个有很强的执行力，这就是CEO+COO。比如在华为的时候任正非说我的战略思维特别强，我开车的时候看着前面的红绿灯开，什么意思？就是根据红绿灯变化的频率来决定车速。他在上面开大会，我们在底下开小会说“看什么红绿灯，前面一个大坑他就不用看了，直接就进去了”。我们刚说完这句话，我们自己就扇了自己一个大嘴巴子，说没关系，孙亚芳专门看大坑，所以我们叫左非又芳。那么阿里彭蕾也是这个角色，彭蕾前几年退休的时候说我在阿里唯一的使命就是保证让马云的所有决策都变成正确的决策，所以你继续在外面忽悠吧，没关系！你忽悠完了后面有人给你干活，这是非常重要的一种匹配，就是CEO+COO。
第三种叫一个好汉两个帮，这个也非常普遍。我们拿腾讯来举例子，腾讯现在还是马化腾做最大的产品经理，他知道管理不是他的强项，他也不愿意做这件事情，那怎么办呢？他在创业没几年就把刘志平叫过来做战略和经营管理。然后公司大了又觉得不行了，就从华为挖过来任宇昕做COO做执行。
大家知道华为的执行力是超强的，这样就形成了一个刘志平的总裁，一个COO任宇昕，再加上马化腾这个最大的产品经理，他们形成了一个非常棒的三人组合。
华为刚开始创业的时候任正非是个领军人物，但是华为从贸易公司往产品公司转的时候没有技术，它需要招一个技术大咖来，就把郑宝用挖进来了，这个时候，他就实现了产品从0-1的转变，但是当你产品多的时候，规模大的时候，光有产品力或者研发力就不行了，要有组织力，这个时候我们就马上把孙亚芳请进来，这样他三个人又形成了一个非常重要的组合，就是CEO/COO+CTO这样的一个组合。
过了一段时间，郑宝用退下来，李一男顶替CTO，他三个仍然是一个组合，只有这样才能完成一个持续的发展模式。这就是我们讲的非常重要的三类主要场景。
还有一种场景，我觉得也非常重要，就是我在湖畔的时候，很多企业家问我新老搭配的问题。比如说我们公司要发展一个新业务，老人都不具备这种能力的时候，一般情况就会挖一个外人来做这些事情，当然一般情况下，这种管理能力不要太弱，反正是创业的业务，他需要的团队也不大，那时候他来当一号位，这时候你就派一个相对老一点的人做政委，做二号位来补充他，这时候你的文化价值观以及内部资源的调配，可能就会好一点，这就是一种新老搭配的模式，这种模式比较多。
第二种是老业务升级，业务升级的时候会发现，很多人说我请一个华为人把我们研发流程再造一下，我请了一个什么公司的把供应链再设计一下，使你原来的能力升级，这时候，往往引入的这个人不做一号位，他可能会做一个专家来支持发展，然后还是原来人做一号位，这种模式可能以后会更多。
第三，也很有意思，就是所谓的因人设岗，就是岗位不确定，因为人的能力来设。给大家举两个例子，一个是乔布斯，我记得前几年我到一个企业去咨询的时候，那个企业的老大就说吴老师，根据亨利.明茨伯格的管理理论，一个人的直接下属只能5-8个，那么为什么乔布斯自己做CEO同时还有15个直接下属。我说这个道理很简单，因为乔布斯他不是人，你是人，因为他太厉害了，他超强，所以他的管辖范围这么大。当然现在的数字化技术可以让管辖范围扩大，但是当时是很难的，因为乔布斯是个超人，所以他能做，但是蒂姆.库克上来以后肯定不会直接管辖15个人，这个对他来说是不能接受的，他一定由其他的副总来接管，这是一种非常正常的模式。
我们再看当年的张小龙做Foxmail的十几个人被马化腾收购了以后，马化腾就利用他的特长，让他相对独立发展，而不会干涉他自己的一些创造力，我觉得这也是因人设岗的一种特殊的工作模式。我觉得这些模式大家可以去思考去做，这样的话你就可以把你的团队打造得更加优秀。
也就是第一原则解决选对人的问题，第二原则解决搭好队的问题，当然这两个东西刚才说了全都是动态的，不是一劳永逸的，因为这个事情一直是件天大的难题，否则我们就没有生意干了，因为我们不断在帮助企业调整这件事情，每次我到老大那里，他总问我这个要不要开，那个人要不要进，这个人要不要调的问题，我觉得这个问题就是你最需要解决的，第一原则和第二原则就是人才管理。
这里华为有一条非常重要的经验，就是价值趋同，优势互补。这两个人的价值观或者三个人价值观要OK，然后就是一定要优势互补，也就是网上说的完美婚姻的8字方针，叫做背景趋同、性格互补。背景趋同就是说门当户对，性格互补就是说一定不能是同一个性格的，否则麻烦会非常多，这就是我说的人才管理的第二个原则，搭好队。
