不少公司正在准备成立“人才发展部”，怎样开展工作？分享一个人才管理框架，包含14个子问题。
1、如何定义人才
人才库的规模——人才在员工中占比是多少？
人才准入标准——进入人才库有什么标准？
人才决策过程——有多少人参与决定谁是人才？
人才的有效期——“人才”标签是不是永久性的？
人才的来源——人才主要靠内部培养还是靠外招？
人才的透明度——人才名单是保密的还是全员公开的？
2、如何培养人才
人才发展路径——着重个性化培养还是走同一条快速通道？
人才发展重点——是优先补足人才短板，还是发挥他们长处？
人才培养方式——人才培养是散养的还是圈养的？
人才成长支持——谁对人才的影响和帮助最大？
3、如何人才管理
组织价值观——组织文化是鼓励竞争还是更推崇团队合作？
人才绩效评估——在组织中如何衡量人才的绩效？
人才管理技术——采用数据化技术还是停留在纸质时代？
人才的所有权——人才是本地所有还是组织内部共享？
接下来，我们简单把这14个问题，过一遍：
1、人才库的规模——人才在员工中占比是多少？
这里涉及两个问题，一是组织怎么定义人才，每家公司都有不同的假设，除了传统的管理层人才，有的公司依赖技术和创新驱动，技术和研发出身的容易被定义为人才， 有的公司靠产品和销售驱动，产品运营和销售骨干就被定义为人才。
当然，定义人才还有很多维度，除了人才本身的资质、业绩、潜质和价值观，还有他所在部门是不是核心部门，是不是关键岗位。
另外一个问题，人才在整个组织中的占比是多少，像埃森哲和德勤这样的咨询公司，他们将100%的员工视为“人才”，因为他们的业务主要靠知识性员工为客户创造价值，而像京东和美团，尽管一线快递小哥不可或缺，但是数量极其庞大，且流动性强，人才概念难以覆盖这个群体。
总之，人才细分和客户细分一样，对一个组织的成功至关重要，但如何细分取决于你想要实现什么。
2、人才准入标准——进入人才库有什么标准？
大多数组织，都会使用九宫格来做人才盘点，也作为人才准入标准，一侧是绩效，另一侧是潜力，“高绩效、高潜力”方格的人通常获准进入人才库，这也使得人才管理系统与绩效管理系统建立了联系。
还有一些组织，人才的标准可能会更苛刻，建立更规范的胜任力模型，需要做能力测评和综合评估，甚至要任职资格考试才认证为“人才”。
一般来说，人才库规模搞得越大，人才准入的“门槛”就会容易一些，进入“人才池”的不一定是“精英”，反之，人才库搞得很小，人才准入的标准就会比较严格，“人才池”往往就是少数人的“圈子”，普通员工可望而不可及。
3、人才决策过程——有多少人参与决定谁是人才？
人才的决策权，应该是集中在直线经理手上，还是分布在人力资源和其他部门？
一个好的直线经理，不仅能慧眼识珠，还能让人才的才华得到充分发挥，人才也会因为良好表现得以快速提升。
而一个糟糕的直线经理，有可能就会“霍霍”人才，既有可能埋没人才，也有可能阻止人才的进步，因为他们会通常把身边的人才视为一种威胁。
在人才决策过程中，直线经理的角色是非常重要的。有一项调查显示，60%的组织中，直线经理和高级经理承担着人才决策的重任，只有不到30%的组织允许向其他各方征求意见。
4、人才的有效期——“人才”标签是不是永久性的？
如果是那些雄心勃勃、注重地位、成就动机比较强的个人，他们很可能需要一个永久“人才”标签。这个标签能给他们带来一些认同感和价值感，为他们持续的行为提供驱动力。
而对于一些起步比较慢的人，过早的贴上标签，这个标签会给他们带来压力，他们有可能会因为达不到为期望值而沮丧。如果标签能够回撤，有可能会让他们松一口气。因为有些人希望在不同时期有不同的工作生活平衡，比如成家之后。
因此，人才标签不一定就是设定为永久性的，可以考虑根据个人情况设置“有效期”，对一些人来说也很有吸引力。
5、人才的来源——人才主要靠内部培养还是靠外招？
一般来说，大多数组织都会在高级岗位上优先提拔内部人才，确保员工有职业发展的机会。但是，当组织扩张速度超过员工成长速度，就不得不考虑，无论是初级岗位，还是高级岗位，都优先考虑外部候选人。
有调研报告称，超过50%的招聘从业者实施的是一种应急的招聘策略，并不是根据关键岗位去做招聘，也就是说，在招聘时，存在着一个固有的冲突——是为今天做招聘，还是为未来做准备。理想情况下，两者都应该被覆盖，但是现实很骨感。
而且，当一个组织采取变革策略的时候，通常需要从外部招募一些特立独行的人，他们进来会用新的想法、新的工作方式，有时甚至会与组织的价值观有明显冲突。这会让人感到不安，但是，这是一个无法避免的阵痛。
6、人才的透明度——人才名单是保密的还是全员公开的？
全员公告是一个强有力的信号，表明公司重视人才对企业的贡献，并对他们有足够的信心，公司会投资于他们的未来。反之，如果不告诉员工，员工将面临着风险，他们随时可能被清退，当然，他们也可以用腿投票，转而进入一家认可其才能的公司。
在大多数组织中，人才的透明度可能是有争议的，在人才管理从业者的观点中，往往存在一种假设——每个人都希望被贴上人才的标签。虽然这对许多高级管理人员来说可能是真的，但对每个人来说可能并非如此。有些人不想被贴上人才标签，因为这意味着可能要做更多的事情承担更多的责任。
而且，一旦有人被认定为人才，并被告知了这一事实，他们的期望值就需要仔细管理。
7、人才发展路径——是着重个性化培养还是走同一条快速通道？
这里涉及人才培养定制化的问题，一般有两条路。
一条是共性的培养方式，像吃大锅饭，以组织惯有方式为出发点，比如参加管理培训、项目工作、晋升、调任等是组织中最容易获得的机会，但是，像“调任”并一定受到人才的认可。特别是一些高潜人才被派遣到海外，或跨部门调动，尽管这是获得更广泛的经验的有效方法。
