沙因在《谦逊领导力》中谈到管理对整个社会的贡献，他总结到：管理工作的重要产出是作为副产品（之一），管理人与人之间的关系，是因为这些管理工作而产生的变化。 这种人与人之间的关系就是发生在组织内部，或是组织与组织间，是上下级或是平层：正向的、开放的、健康的、信任导向的、可持续性的。这种新型的领导方式，是基于更个人化以及合作的方式去提升员工的敬业度、授权、组织的敏捷、平衡与创新，领导者与追随者、供应商与客户之间的关系。 1. 定义四个层级关系 沙因从文化的角度定义了关系的四个层级，并作为诊断的标准。 -1级：完全没有人情味的支配与强迫。 1级：交易型角色和基于规则的管理、服务以及各种形式的帮助关系。 2级：个人化、合作性、信任的关系，就像朋友和高效团队中的同事关系。 3级：情感亲密的、相互承诺的关系。 这四种层级是一个不断升级的过程。它强调的是一种把矛盾的统一：鼓励公司内部个体有鼓励向上，雄心壮志，但把公司的利益放在第一位。强调团队动力，让每个人都能有机会参与进来，建立开放、包容的环境。 2. 谦逊领导力的运用 沙因领导力在变革中的运用。变革给人所带来的一种革新，变化与不确定性，而谦逊领导力是变革加速器，它在变革过程中容易取得信任，增强了向下沟通过程中对战略、文化的理解，向上沟通的过程中，对存在的隐患、质量和安全问题得到表达出来，让声音得以听见，从而使得变革更加顺利进行，以及以一种较为柔和的方式落地。 团队的赋能运用，组织中关键岗位的岗位轮换，让人才在组织内部流动与成长起来。沙因认为这是一个不断建立2级关系的过程，同时，它让每个专家都有话语权，专业的事情让专家说了算。 3. 文化关系的升级 在组织发展过程中，文化的关系也是一个逐步从-1级关系到更高级关系的发展过程。其中，在2级文化里，它提出了个人化，而这种个人化是一种相互取得信任的过程，保持坦诚的同时，保持职业化的沟通方式，因为每一个人在职场中都有一种角色，保持一种职业的距离，有一个共同的目标和经历，放到更大，即把对方看作一个整体。而2级关系的建立，则是提升员工敬业度、参与度以及授权赋能管理者的首要任务。在3级关系中，则是意味着寻找帮助，和提升彼此，但与此同时，应当避免对各自隐私的侵犯。因此，谦逊领导力的核心在于太正式与太亲密两个极端的平衡。 4. 终极目标 沙因在《谦逊领导力》这本书中提到谦逊领导力的运用场景的同时，也提到有来自于人工智能、部落文化、个人权力、动态的组织设计、虚拟场景、大规模定制等的挑战。因此，谦逊领导力的运用需要增强“软性面”，聚焦于团队合作，体验式学习，让组织“竖井”合作的过程，让团队动力成为领导者的核心责任，企业愿景、使命与价值观驱动团队成员的共同目标与方向。 摘自：沙因《谦逊领导力》
