组织发展-差异化人才管理策略

      来自《点球成金》的启示录，这是来自一支棒球队的例子，让我们理解“人才争夺战”和“人才管理战”的区别。在这个游戏中，球员被视为商品，对每个球队的价值都是相同的。各个球队哄抬球员价格，最终更富有的球队赢得游戏——获得更多的人才。奥克兰运动家没有参加人才争夺战，制订了差异化的管理策略。大部分人从投资回报率来看，若想提高战略收益，应该强调投资回报 （ROI）公式的分子（每个位置的独特价值），而不是分母，（该位置的市场价格），也就是说，要以同样的人才投资，来实现最大的组织绩效，但奥克兰运动家队转换了策略，以期较少的人员投入来保持较强的竞争力。这就意味着，组织并不一定要很宠大，但每个成员的效率应当是最大化，能使得组织的效益最大化。  

      这也就意味着组织的内部，要从招聘、培养以及绩效管理来实现、建立高绩效的工作系统。下面一组是根据两组公司的市场价值——帐面价值比率做出的分析图。从1991年至2004年，13年后，差别增加到35%以上。

（数据统计时间有点长，但仍是可以借鉴）

     通常在组织发展的过程中，人才管理经历四个阶段：

• 第一阶段：一刀切。内部人才策略与外部人才策略一致，没有与组织的经营战略相结合，仅仅是模仿，这也就是我们经常所说的对标外部的结果。

• 第二阶段：简单契合。选择2-3种类型人才策略与2-3种通用经营战略相契合。

• 第三阶段：基于战略。根据塑造组织战略对人才的需求，并实践人才管理差异化策略。

• 第四阶段：支撑战略能力的关键岗位。根据支持战略能力的A类职位，实行人才管理差异化。

  
  

      内部职位的3种分级：

      战略为主导使得企业在卓越运营、产品领先、亲近客户方面确定战略型职位，并以绩效变动性作为分析的指标分为A、B、C类型岗位。其中A为战略类岗位，B为支持类岗位，C为淘汰类或待调整与优化的岗位。A类战略型岗位，则是组织当不断投资与成长起来、成熟起来的候选人，让他们在具有挑战性的环境中成长，实现客户的成功。

      人才管理的3种类型：

      我们在人才管理的过程中，根据职位的分级管理法则，也分为 A级人才，B级人才，以及C级人才。因此，相对应的，我们把A级人才放在A类岗位上，B级人才放在B类岗位上，C级人才放在C类岗位上。

      这里可以借助的岗位价值评定4要素：即战略影响力、绩效变动性、顶级人才影响以及顶尖人才缺希性（对于知识密集型企业），在组织的内部成立专家委员会（通常为每5-10位专家），根据相应的指标来进行评估。

      1. 战略影响力：

     通常我们衡量这个职位，从卓越运营、产品领先和亲近客户这三方面考虑这个职位对公司的影响力，具体的量表如下图：

       比如M公司，在完成收购并购后，要进行战略扩张，总经理为年轻的管理者，因此，在进行各个部门的人才盘点人才状况后，认为目前的人才能力无法满足当前业务快速发展驱动的需求，因此，必须快速引进各条业务线的成熟型人才，这样才能助力企业进一步发展。

       2. 进行绩效变动性分析

      我们拿销售部门来作评估最为量化，在管理的过程中，把客户分为A、B、C类客户。管理重点客户（A类客户）的销售与管理零散客户（C类客户）的销售，销售额的差距在1:10，甚至以上（根据行业的不同而定），这也就是A类客户与B、C类客户之间的差距。

       同理，岗位绩效变动也如此。

      3. 顶级人才影响力

      在这里定义为真正推动组织战略，并创造极大的价值的，其中最重要是领导力的影响及技术创新的影响。

      4. 顶级人才的稀缺性

      这类人才对组织战略起着重要的作用，而又属于市场人才池本身缺稀的部分。比如重大的科学发明与创造，对产品起着技术革新的意义。

     1. HR 的角色，从理念到体系，加强差异化人才的招募与甄选、人才培养与发展，绩效的管理。人们说理想的雇主很重要，但雇理想的人才，企业才能真正实现它的价值。

     加强招募与甄选战略职位的人才，不断投资于成长起来的成熟候选人。同时，放这类人才在具有挑战性的环境，不断地成长与创新，从而实现产品的领先与客户的成功。

     2. 根据对职位及人才的定义，相应的，对于不同岗位、不同人才的情况，制订相应的激励薪酬机制。招聘A级的职位定七十五分位或以上的薪酬。B级的岗位为普遍岗位，则一般定位在三十至五十分位区间。

     与此同时，根据绩效与职位对薪酬实行差异化管理，让绩效奖金与员工贡献更匹配。下图为根据绩效管理的20%:70%:10%，再根据绩效与职位进行了相应的分配。具体如下表：

      3. 多样化的人才机制，让每个人都能在自己擅长的领域里去发光发亮，并不断提升人才的整体素质，不让短板拖了后腿。培养人才管理的领导责任制，战略岗位与关键岗位上的人才培养，是每个领导的责任，从而实现人才差异化的梯度管理，助力组织的发展与基业长青。