人才管理的五大原则之三
接下来看人才管理的第三个原则，就是激活个体。我们现在这个时代，大家讲的最多的就是激活个体。我看到很多所谓的管理大师都在激活个体，但是讲来讲去怎么才能激活个体，这个非常关键。
华为十几万人的队伍，任正非他老人家怎么来激活个体呢？我在这里给大家分享几个非常关键的东西：第一个，中国企业为什么寿命比较短暂？比全球企业的平均寿命都要短。我们中国人或者全球人的寿命在不断的加长，我们的生活条件，我们的科技手段都在提升，但是我们企业的寿命却在缩短，原来差不多3.03年之后变成2.8年，现在已变成2.5年，越来越短。
我们中国企业的平均寿命距百年老店刚好还差97.5年。这么大的差距怎么办？我觉得任正非看透了它的本质，任正非想把华为做600年，这个难度系数越来越高了，他发现为什么企业寿命变短，他把从生物学中或者自然科学中发现的一个内容，就是所谓的新陈代谢指数。
我记得前几年，因为我年龄比较大了，50多岁了，我们就加了一个科目，就是测我的新陈代谢指数，测完了以后，医生就说：吴先生，你好，测完了你的生理年龄是44岁。我觉得特高兴，我觉得比一个女孩子年轻20岁都高兴，想多活几年，这个很重要的。当时我就问他：44岁，新陈代谢指数跟生理年龄有关系吗？他说关系太大了，他反问我：你快死的时候，你的新陈代谢是快还是慢呢？我说肯定慢。他说：人死的时候就是负新陈代谢，所以你的新陈代谢比较好，就说明你的生理年龄比较小。这是非常重要的，但是放到企业里，我们发现很多企业新陈代谢特别慢，比如说两种情况：
一种情况，你会发现他的员工越来越老化，比如说疫情期间我裁员了或者业务不太好，结果我就不增长，我说即使疫情期间你的业务下滑，你都要不断的换，这个不能停，为什么不能这样呢？就相当于咱们中国曾经有一个叫独生子女的，大家知道独生子女确实解决了当时的很多问题，但是带来了非常大的长期问题，人老了以后没人养怎么办？现在马上放开对不对？就是你不能让你的企业的年龄结构在不断的扩大，一旦扩大这个问题就非常严重，就是走向人员老化。
另一种情况就是没有出口，或者出口很窄，就是这个人已经很差，这跟年龄没关系，但这个人已经严重不胜任工作，但是我觉得这个人曾经为公司做出重大贡献，他是扛过枪的、渡过江的，在创业或者说其他的艰难时代陪伴过我们，算了，帮他一把吧！那么继续找一个不是很重要的职位给他们，这样导致公司里会出现很多人，也就是说他在那里创造很少的东西，但是公司还会给他回报比较多，同时他在那里不好好工作，他的行为会影响到其他群体，这个问题很严重，所以新陈代谢指数对一个企业来说非常重要。
但是因为我们中国企业是从传统的计划经济，也就是从一而终的一种经济状态发展过来的，那么我们对于新陈代谢的管理，其实做得非常不好，如果说华为人才管理对我们有什么作用，就这一点，其他东西都可以不学，把这点学好就会让你或你的公司受益匪浅。
我们来看中国的三大商圈，发展得都比较好，一个是以温州为首的浙商，一个是以泉州、晋江为首的闽商，还有以潮州、潮汕为主的粤商，这三个经济圈是最好的。但是你现在再回头看这十年，其实这三个圈都不太好，原因很多，但是有一个原因非常重要，新陈代谢太慢，大麻烦，因为他们那些都是以所谓准亲缘的关系形成的，这时候把人弄出去，对老板来说都背负着非常大的感情包袱，每次我遇见他们的人，我说你要把这人干掉，我说100遍1万遍都没用，最后就变成了这个企业活力越来越递减。
举一个非常典型的例子就是十几年前，我曾经在深圳的华强北有一个潮汕的企业家姓林，因为我跟他很熟了，所以什么话都可以说，有一次我就到他的办公室里去，我就说老板，你为什么办公室买了一个这么大的动物叫貔貅，玉做的貔貅，他说，吴老师买这个很简单，因为只进不出。我跟他很熟了，我说放屁只进不出，我看谁敢一天只进不出。他说，吴老师，我来纠正一下，应该是大口大口的进，一点一点的出。我说不管怎么进怎么出，进和出的方式一定不同，但是要平衡，心态要平衡，只要不平衡，我发现中国的企业基本上到现在还是上水道修得很好，下水道要么修，要么修的特别差，结果导致出现沉淀、污泥、浊水。这是非常重要的，因为中国有句话叫做流水不腐，户枢不蠹，还有句话叫做近朱者赤，近墨者黑，要么就是流水变成死水，要么就是劣币会驱逐良币，这两个现象都不能发生，就必须新陈代谢。
新陈代谢有三个重要的指标，三个流动性指标给大家分享，第一个就是所谓的一个员工如果他表现的好，他一定不能在这个岗位上一直呆着，最多三年，一般两年，他要到一个更重要的岗位上去，这是非常重要的，否则他自己的价值不被认可，他的能力也不能充分施展。所以华为有条规定，在一个岗位上不能超过三年，除非这个岗位责任出现了重大的变化，所以我统计了一下，除了任正非和孙亚芳之外，没有一个人能呆三年，任正非待的时间长，实在有点没办法了。
这是一个叫做上升通道，还有一个叫做平移通道，就是所谓的横向移动通道。
有一个管理学家叫拉姆扎兰，很多人都知道他，他是专门给世界五百强的CEO做教练，那么其中韦尔奇就是他的教练之一，他有一个理论，叫做人才发展，他说干部发展是“之”字形的路线，什么叫“之”字型？
首先我说什么叫线型，就是我从财务会计、财务主管、财务经理、一直发展到财务总监这条线，我从人事主管、人事经理、人事总监、人事副总裁这也是条线。营销、研发也一样，结果线型发展带来一个奇葩现象就是公司五个高层在开会，一个CEO相对综合，一个管市场营销，一个管产品开发，还有一个可能管供应链，还要管财务，又管人力资源，也就是一加五模式。
当公司开会的时候，因为都是线上来的那五个人，结果讨论任何问题，永远都尿不到一个壶里去，因为每个人都知道自己的事情，不知道其他的事情，结果企业想协助，想端到端的流程化，想一切以客户为中心，最后都是很扯的一件事情，他不能够理解别人，因为他没有相关的经历。
所以拉姆查兰说你要想成为公司的高管，必须在两个业务单元有两年以上的经验，而且他特别强调了一点，要么你从两个业务单元，要么你是一个职能单元，业务单元不能是两个职能单元，这样你才有可能成为公司的高管，我觉得这一点非常重要，这样就意味着如果你想培养人才的话，你一定会让他横向流动起来，你不能流动起来，你们公司的线型人才会越来越多，一个公司的协作力会越来越差。这就是第二个横向流动指标。
第三就是内外流动指标，什么叫内外流动指标呢？IBM帮我们做了一个统计，发现中国外企的主动流失率和被动流失率两者相加，也就是员工被干掉或者他自己想走的，外企的流失率常年稳定在15%-20%，他说在美国也有这个现象，如果白领的流失率在15%-20%，这是一个正常的流失率，那么在国内，你可以降低到10%-20%都是正常的，如果低于10%，就说明你流动性差一些，没有流失，该引进没有引进。
第二点就是如果你超过20%，可能流失率过高，特别是关键岗位的流失率。什么意思呢？就是不要以为流失率太低是一件好事儿，如果流失率太低是件好事，这个公司会非常麻烦，它的流动性也会缺失，也会导致企业的活力的递减，通过内循环和外循环才能形成活水，这是非常重要的。
大家知道，最近这几年腾讯和阿里都在做活水计划，腾讯的活水计划是内循环，就是内部有一个规定非常棒，但是操作很难，就是说，如果有个员工主动不想在这个部门干，想申请另外一个部门，只要那个部门要就可以走。这时候很多团队压力大了，不好的部门儿没法干了，当然他会设一些条件，比如这个人的业绩不能太差，还有比如工作时间不能太短等等。但是这个活水计划我觉得非常棒，他导致的就是每个管理者都要把事情做好，同时内部不会出现结构性冗员，因为很多传统企业发现虽然不断的招人，但是有的部门还不断的冗员。
再一个就是通过这种调整，让人的价值最大化。阿里做了一个外部人才引进的活水计划，比如阿里研究院活水计划，就是说对全世界招募科学家，或者他出一些课题，这些课题都有经费，全世界都可以参与进来做，我觉得这一点跟华为也特别像，都是一些非常好的管理举措。
